王翔：
各位流程绩效学习群的朋友们，大家晚上好。
翻开《流程圣经》的第40页，也就是上一部分我们截止的地方，是在组织目标这一节，接下来我们会讲组织设计。
组织设计在我们这本书里面有一个创新性的观点，可笑的是这个观点创新于三四十年前，可是大家从来也不用。我觉得这个创新是非常有价值的，是一个组织结构的视角的创新。
来看一下图3.2，它说这种图是十分常见的一个图，一般来讲，所有的组织结构，所有的公司都是用这种图的，我们习惯把这种图称为“组织架构图”。组织架构图似乎成为了任何组织描述组织结构唯一的图，但是，这个“唯一”是有着致命弱点的唯一，比如说这张图，它描述了什么关系呢？它描述了各职能部门的上下级包含关系、约束关系、汇报关系和指令关系，但却没有描述各部门横向的协同关系、交互关系、业务往来关系，办事的过程全部都没有在里边描述。
我们都知道现在有一句俗话叫做“商场如战场”，你的企业就是一驾商业战车，那我就想请问，当你去设计一辆车辆的时候，你只是把各车辆的零配件按照一个逻辑图，按照一个逻辑树这么分门别类的放着，这辆车能开吗？你如果不设计一个汽车的原理图，它的发动机是怎么样驱动传动轴，怎么样连到了驱动轮？通过差速器连到驱动轮的。它的方向机是如何连到了前轮的？它的避震系统、转向系统、安全系统等等这些系统是怎么样有机结合的，你这辆车能开吗？可是我们这辆商业战车不曾有一个图描述这种关系，也就是说，当我们设计一个机械的时候，首先设计的是机械原理图，然后才要画一个机械装配图。
同样，我们如果要设计一个电气设备，比如说我们的手机，要首先设计电原理图，然后根据这些原理图把合适的真实尺寸的零配件、元器件安装上去，形成一个电器安装图。这两个图才能构成我们的一个设备、机器、汽车。可是我们的企业这个机械原理图、电原理图，或者更准确的称之为生意原理图、业务原理图，很遗憾的告诉大家，一直都没有！我们的商业战车一直没有电器原理图和机械原理图，有的只是分门别类的零件总图，这就相当于图3.2，公司的组织架构图。
一直以来，我们都没有这个图。那我们的生意原理是如何的呢？是怎么运作的呢？各部门是怎么协调一致的生产出我们的产品和服务交付给客户，并且维护客户的价值，让客户持续实现价值的呢？这些图在哪里？
现在告诉大家，这张图是图3.3，公司的职能关系图，生意原理图在这里，有了这张图以后，我们就可以基于它去持续的优化这辆商业战车的系统，持续的在结构上去优化它，去升级版本，去一代一代的递进它，让我们这辆商业战车在商场上更具杀伤力，在客户这边更具价值。所以我觉得这张图是一个划时代的图，可是40年前就划了这个时代，到今天我很少很少看见哪个企业用这样的一个图。把话说绝一点，我咨询的客户里面从来没看见这样一张图。
好，我们翻到第42页，这一页的开头说运用职能关系图，我们可以做哪些事情呢？
第一，理解时下的工作是如何完成的（组织是如何系统化的运行的），这个意思就是说我们运用这个图能够了解我们的生意原理。
第二，识别组织线路板上的断点。就是缺失点、不必要的点、不明确的点，或者是输入输出指向错误的点，这个我们在电路图里面经常发现。你可能没有打开过手机，有些国产手机的电路板设计是错误的，调试不通，他也没办法重新去重设电路板，于是它就在上面改，改的情况就是把某一个电路板的连线用刀断掉，然后用一条线把另外一个地方连起来，这个俗称叫电路板的“飞线”，电路板飞线越多，说明这个电路设计越差。OK，飞线的过程就是重新连接电路板断点的过程。我们的组织如果没有这种电原理图，根本就不知道断点在哪里，所以有了这个图，我们才能去优化组织机构。
第三点，它说运用职能关系图，可以建立能够消除断点的职能连接。这就是所谓的以前没有连接的职能断点，我现在要把它连接起来，也就是说飞线。
第四点，评估对人员重新分组以及重新建立汇报层级关系的备选方案。这一点也是很重要的，我们之前建立的层级关系、汇报关系，它清晰的描述了各部门的上下级的逻辑，但是部分和部分的横向协同逻辑有没有描述呢？无法看出来。所以当你去做组织结构设计的时候，只是把几个部门设计出来，指定几个部门的老总，然后让这些部门的老总去把它内部的结构构造起来，是远远不够的，这至多做了一个部门逻辑分类的工作。
好，我们继续看第42页，它说我们用于组织设计的初始方法是检查并改进各职能间的投入产出关系，对我们而言，职能关系图所刻画的结构是最重要的，因为工作就是通过这个路径完成的。这句话非常重要。而组织结构图并没有描述这一点，并没有描述工作是通过什么路径来完成的，只是描述了人是被谁管理的，是受谁控制的，接受谁的指令的。这两个概念是完全不一样的。
接下来，第42页继续说，一旦聚焦于内外部的客户供应商关系，传统的组织结构图就失去了重要性。这句话说得有点太民主了，“传统的组织结构图就失去了重要性”，我认为还不完全是，传统的组织结构图有它的重要性，主要在于上下级的从属关系、行政关系、指令关系上面。而在我国，在我们中国的习惯思维里头，这个指令关系非常重要。有的时候，我鄙视这种关系，我会说职能关系图描述了马屁关系。
接下来它又说了，不过层级结构对于工作流既会有利，也会有弊。关于这一点，第14章的组织结构会详细讨论，我们会在第14章相见，来详细讨论垂直系统与水平系统和平共处的一种方法。
好，它后面有了一个总结。总括而言，下列问题构成了组织设计的变量。第一，是否有关职能都已到位？也就是说，你的功能完不完整？第二，是否所有的职能都是必要的？也就是说，你有没有多余的职能？比如说我们人类就有很多的多余器官，比如说阑尾，俗称盲肠，就是一个基本上退化了，没有完全退化掉的一个器官。我们要看有没有缺的器官，还有有没有多余的器官。第三，当前职能的投入产出流是否恰当？当前的职能投入产出关系，也就是上下游的关系，也就是说内部的客户供应商关系是不是恰当？你用职能关系图看得一目了然，但是你用以前的组织架构图无法看出来。第四点，组织的正式架构能否支持战略，能否强化系统效率？也是可以通过职能关系图看出来的，非常重要。于是它举了一个例子，它来审视一下Computec公司的职能关系图，通过这个审视，我们会看出大量的组织设计断点，这些组织设计的断点阻碍着组织能力的发挥，以至无法达成组织目标。
我们翻回到41页来看一下，我们来看41页的市场营销部门有一个投入的箭头，这个输入的箭头是产品开发出来的软件定制与支持，这个东西给到了营销部，营销部拿着它就要和现地运营部去做配合，做产品和服务的促销，把这个产品和服务的促销推向市场，也就是去卖广告，去卖促销，去抽奖等等。可是市场营销会产生一个产出，叫做新产品技术规范，你有没有发现这个新产品技术规范的源头来源于哪里呢？是市场营销部门闭门造车制造出来的，它根本就没有向市场拿反馈的。
第二个很严重的问题，就是营销部门并没有参与到销售预测中，销售预测就是销售的漏斗之前的销售预计表格，叫做销售预报表。营销部门并没有参与销售预测，说明营销部门对市场并不了解，对市场了解了以后就会去共同参与销售预测。第二，营销部门并没有与驻地销售相关联，也就是说它没有和本地、驻地的现场销售团队去做相关联的沟通，他们应该共同制订销售计划、销售配合，也就是营销和促销活动。
还有，这个公司并没有提供售后服务的职能。还有，在他们的一个磁盘订单交付生产之前，这个公司必须完成销售和财务的公文履行，会严重影响效率。第五，由财务来完成生产预测，这也是基于以前的计划经济的这种做法，它在产品短缺经济时代是实用的，但在现在的这种客户导向时代是不实用的。
OK，以上这么多点，它所罗列的六个点，加上我刚才所提的，一共七个点，在职能关系图上你就可以一目了然的看得清清楚楚，但是你如果在传统的组织架构上如何看得出来？
好，我们看第43页，它说“遗憾的是，仅仅识别断点，并不意味着消除断点”。在未来的第12章，我们会详细的讲解如何去设计组织结构，来消除断点。
好，这一部分，也就是组织设计我们讲完了。我们回顾一下，这一章非常重要。第一部分讲组织指标，根据组织目标引发了一门学科，叫做“战略管理”。在这一节讲组织设计，用了两页纸不到的篇幅，实际上它可以展开讲组织的生意、业务原理设计，这是一个非常重要的学科。这些都不是这本书的重点，这本书的重点是流程，所以这里边我并不展开来讲。从这个侧面可以看到，这本书的含金量非常的大，它确确实实是系统派的一个伟大著作，你仔细的分析它，研究它，实际上你会对一个组织，一个企业有通透的了解和深刻的理解。
最后，我们讲一讲组织管理。它说一旦确立了组织目标和组织设计，就需要对组织进行管理，系统化的管理组织。如何系统化的管理组织呢？
它说第一部分就是要做目标管理，第二部分就是要做绩效管理，第三部分就是要做资源管理，第四部分就是要做接口管理。这部分的管理内容，我想带着大家浏览一遍，不做重点的介绍。
目标管理，就是说每一个职能都需要有子目标，以支持组织整体目标的实现。绩效管理就是为了实现目标，需要在组织层实施绩效管理。这个绩效管理就是定期的要从客户那里获得产品反馈。就组织目标中的产品开发与推广目标，要考量产品、开发、营销、驻地销售等部门对此类目标实现的贡献值，向产品开发营销和驻地销售部门反馈产品开发和新产品推广的绩效评价等等，这些都是之前我们曾经讲过的小的反馈，在基于不同的部门实施绩效反馈。实施绩效反馈构成所谓的自适应小系统，就是所谓的绩效管理。
这里又谈到了资源管理，实际上组织为了达成目标，为了实现日常的绩效，那就必须有资源。这里面也说得很清楚，公司的资源分几大类，一个是人员和资金，还有就是设备，设备其实和资金也相关。它举了一个例子，Computec公司产品开发有两项资源需求，充分的人员和资源以及实现目标。在产品开发各领域配给足够的资源，使目标得以达成，这就是资源管理的内容。
接下来就谈接口的管理。如果我们看第41页的图3-3，这里面所有箭头在部门之间的出出进进，就是所谓的接口。这些接口要实施管理，才能保证流程的无缝性，才能保证各部门之间的业务衔接的无缝性，这就是所谓的接口管理。接口管理的问题其实是非常大的，因为这个接口部分不归属于任何一个部门，所以平时接口管理总是被总经理管着的，因为各部门都不管，那还有谁管呢？只有协调各部门经理的上一级经理来管，那个经理就是总经理。
第45页有一个小的总结。总的来说，组织管理的问题实际上是解决下面的四个问题：第一，是否设定了适当的职能目标？第二，相关的绩效是否得到了衡量？第三，资源是否得以适当的分配？第四，各职能间的接口是否得到了管理？这就是组织管理的内容。
好，最后第45页就有一个小结。它说，如果实施了组织目标的设定，组织的优化设计和组织的管理，那么企业就不同了，企业的客户对组织的看法会改变，会满意，供应商对组织的看法会满意，雇员对组织的看法会更满意，股东对组织的看法也会满意。
OK，注意这几点我上次说过的，客户、供应商、雇员、股东实际上都是企业的利益相关方，这种观点就是非常早的利益相关方观点。若干年后，平衡记分卡的观点实际上也引用了这种观点，就是利益相关方的目标设计观点。
今天，我们把第三章完成了，那我的讲解就到这里，谢谢大家的收听。接下来是互动环节，我来回答大家的问题。
Larry：职能关系图，看起来是一个很好用的系统工具，没有得到重视和广泛使用。王老师怎么看这个现象？
王老师：进一步回答学习委员Larry的问题。职能关系图的确是一个很好用的系统工具，但是它的的确确没有得到重视和广泛使用。那这个现象怎么看呢？一方面是没有人推广，另一方面是企业觉得很麻烦。我在两天的标准课程培训的过程中会要求学员画这个图，但是学员总是会有磕磕巴巴的去画，画的过程中也会说这画不清楚，这些太复杂了，算了，别画了，这没法画，画不清楚的。每次遇到这种时候，我都会反问他们，我说，你不做的理由就是因为它复杂吗？可是这个图你不画，实际的工作中就没有指南了。如果没有指南，没有依据，那么这个职能关系有没有呢？有的，它没有被你们官方画出来，其实都在你们的部门员工心里，它不是你们公司官方制订的，就会被个人的人际关系所制订，私人关系构成了你们官方的业务连接，这是非常危险的现象。如果人员一旦异动，私人关系一旦脱钩，你的业务连接当场就掉链子！可是我即便是这样呼吁，也没有几家公司愿意去做这件事情！
Larry：职能关系图制作和阅读都是一个挑战，有没有更有规则或者简练的呈现?
王老师：有更简练的呈现，那就是迈克尔波特的价值链图，但价值链图消弭了部门接口的具象化连接。
Larry：是否可以说:组织图反应的是一种层级指令关系。而职能关系图背后则是客户价值思维。
王老师：精准！
Larry：刚才王老师说，对于组织利益相关方的定义也是一种狭隘的说法，在后来的平衡计分卡中，也沿用了这种概念？没有太理解。
王老师：这个利益相关方观点，我是说这本书大概是30多年前写的，已经考虑到利益相关方关系，而这种观点被后面的平衡记分卡所引用，并不是说它是狭隘的观点。如果说狭隘，是大家沿用平衡记分卡的时候，只用了四个维度，实际上是狭隘的利益相关方。利益相关方是非常多的，不止四个维度，而平衡记分卡提出来这四个维度，是你的极限最低维度要达到四个维度，如果企业只是考虑四个维度的利益相关方，那还是有点狭隘的，应该考虑得更完整，更全面一些。但是往后再说一句。当组织实施平衡记分卡管理的时候，他们会发现基于四个维度的利益相关方的平衡记分卡，这种KPI的数量已经是非常多的，所以只有狭隘的来用它。
Larry：如果有一个比较好的流程设计和运作，组织架构会越来越被弱化甚至没有? 就是组织边界和层级的消失。
王老师：《流程圣经》不支持这个说法。许多的流程管理知识建议弱化部门或者实施扁平化组织设计，但《流程圣经》却认为应该让组织纵横协调。不要为了强调流程就抹杀职能。事实上，强调流程抹杀职能会出现：打通了部门墙却竖起了流程墙，结果是墙更多（因为流程比部门要多得多）
Catherine：流程和职能不是对立矛盾的，流程是通过职能来实现，我是这样理解的。
王老师：赞
Larry：还有一个问题，请王老师有时间的时候回答一下。 在这本书里职能是什么样的含义？职能是否可以理解为包含了组织，岗位，流程，以及它们的相互关系，协同作用。
王老师：职能是function，类同于部门，或许一个部门有多个functions。职能可以理解为部门，这与我们习惯上的职能部门的理解有点偏差。
